En una conversación reciente con el presidente de una empresa familiar de segunda generación, me comentaba, orgulloso, que ya tiene fecha para su retirada, prevista para dentro de dos años, así como un plan de sucesión. Su relevo al frente de la compañía ya tiene nombre y apellidos: su hijo mayor, formado brillantemente en la misma carrera que su padre, expuesto desde hace años a los foros y decisiones de liderazgo de la empresa y tratado de facto como sucesor natural.
El hijo puede ser un magnífico candidato a suceder a su padre, pero ese no es el problema. El problema no es de capacidad, sino de legitimidad. La legitimidad del sucesor no viene por ser el mayor, por ser varón, por haber estudiado una determinada carrera o por llevar un determinado nombre y apellidos. Ni siquiera viene de haber sido designado por el actual presidente.
¿Qué es la legitimidad? En el ámbito político y jurídico, es el reconocimiento y la aceptación social de una autoridad o de un sistema, lo que permite gobernar sin recurrir constantemente a la fuerza o a la coerción.
Contaba Escohotado, en su monólogo en la canción Nunca es igual de Andrés Calamaro, que, en una ocasión, Alejandro Magno se metió en un río tumultuoso de la India persiguiendo al ejército contra el que combatía. Cuando iba por la mitad, los caballos perdieron pie. Aquellas aguas estaban heladas. Alejandro se volvió a sus compañeros, algunos de los cuales amagaban con darse la vuelta, y les dijo: «¡Me cago en la leche! ¿Os dais cuenta de lo que tengo que hacer para que me tengáis respeto?».
Este es el tipo de cosas que convierten a un líder en legítimo. Ser hijo de alguien o llevar un determinado apellido no legitima a nadie para suceder en la dirección de una empresa; más bien, todo lo contrario.
Antes de preparar un plan de sucesión, es necesario elegir a un sucesor. El proceso mediante el cual se designe a ese sucesor es lo que determinará si es aceptado legítimamente tanto por el resto de la familia como por la organización.
En primer lugar, es condición imprescindible para la legitimidad del sucesor que sea comúnmente aceptado como la persona idónea para el puesto. ¿Cómo se demuestra eso? Una de las formas de hacerlo es haber desempeñado con éxito funciones similares, ya sea dentro de la empresa —dirigiendo departamentos, unidades de negocio o filiales— o en otras compañías. Por eso tiene sentido que muchos posibles sucesores trabajen fuera de la empresa, pasen por entornos exigentes, completen su formación y acumulen experiencia en otros contextos.
En segundo lugar, es imprescindible que el sucesor haya sido elegido para el puesto en un proceso de selección imparcial. No puede haber un proceso imparcial si no hay otros candidatos al puesto: idealmente, otros miembros de la familia, así como candidatos de la propia empresa o incluso externos tanto a la familia como a la organización.
En muchas empresas familiares sigue existiendo cierta resistencia a comparar alternativas. Se teme que abrir el proceso a otros candidatos, dentro o fuera de la familia, debilite al sucesor. En realidad, sucede lo contrario. La competencia no debilita al sucesor; refuerza su legitimidad.
En tercer lugar, la decisión ha de tomarse de forma independiente. El sucesor no puede venir impuesto ni ser designado «a dedo» o por ser hijo de quien es. En las empresas tradicionales, la designación del sucesor es típicamente una función estratégica del consejo de administración. En la empresa familiar esto no debería ser distinto, pero se complica cuando no existe una separación suficiente entre propiedad, administración y gestión. Si no hay un consejo con verdadera independencia o si el órgano formal no está en condiciones de dirigir el proceso con neutralidad, conviene recurrir a un tercero independiente. Puede ser un consejero externo, un asesor especializado o incluso una firma de búsqueda.
Ser hijo del dueño no convierte automáticamente a nadie en el mejor directivo posible. La propiedad y el empleo responden a lógicas distintas. Una persona puede ser heredera, accionista o beneficiaria del patrimonio familiar y, al mismo tiempo, no ser la mejor opción para ocupar una responsabilidad ejecutiva concreta.
Al final, la cuestión no es coronar al sucesor esperado, sino asegurar que la empresa elige bien y que quien llegue lo haga con legitimidad profesional, no sólo familiar.
